Gouvernance du CAC 40 / SBF 120 : quels facteurs de réussite dans les plans de succession des P-DG ?
Une étude Heidrick & Struggles
• Le profil type du P-DG prenant son poste : 48,1 ans en moyenne, 90 % de Français, 2,5 % de femmes, 54,2 % avec une expérience internationale et 56 % sont issus de l’X, HEC, ENS/ENA ou détiennent un MBA.
• 2 femmes nommées au poste de P-DG depuis janvier 2016 (Isabelle Kocher chez Engie et Sophie Boissard chez Korian).
• La chasse au(x) meilleur(s) talent(s), enjeu plus que jamais stratégique pour les grandes entreprises : 57 % de l’ensemble des P-DG est recruté en externe.
Heidrick & Struggles (Nasdaq : HSII), leader mondial du conseil en recherche de dirigeants et en leadership, pionnier de la profession depuis plus de 60 ans, publie les résultats de son étude, qualitative et quantitative, sur les facteurs de réussite dans les plans de succession des P-DG du CAC 40 et SBF 120. Souvent taboue, la préparation de la succession des dirigeants est pourtant une clé essentielle pour la pérennité de l’entreprise. Dans un contexte marché incertain et complexe, où les grandes entreprises ont souvent besoin de résultats et de performance à court terme, la chasse aux talents, et plus exactement au meilleur talent, est plus que jamais d’actualité et stratégique pour ces dernières. Ces recrues d’exception leur permettent de mener à bien leurs transformations ou leurs nouvelles ambitions stratégiques.
Le profil type des nouveaux P-DG des grandes entreprises en France Selon l’étude réalisée par Heidrick & Struggles, qui a examiné à la loupe les successions des entreprises cotées françaises depuis janvier 2015, le P-DG prenant son poste aujourd’hui a 48,1 ans en moyenne, est de nationalité française (90 %), est dans la plupart des cas un homme (seulement 2,5 % de femmes), a une expérience internationale à 54,2% et est issu pour 56% de l’X, HEC, ENS/ENA ou d’un MBA.
Par ailleurs, les grandes entreprises françaises sont de plus en plus nombreuses à choisir leur nouveau dirigeant en dehors de leurs propres rangs dans le cadre d’une succession planifiée. En effet, le recrutement d’un outsider a représenté 57% de l’ensemble des nouvelles nominations de P-DG effectuées depuis janvier 2015, contre 22 % au niveau mondial, et 41 % d’entre eux étaient déjà (P)DG dans leur précédent poste.
Les 43 % des P-DG récemment nommés et issus de l’interne affichaient 12 ans d’ancienneté en moyenne.
12,5 % de renouvellement en 2015 – 16,6% au niveau mondial – Une faible diversité des profils, un âge moyen assez élevé (54 ans) – Plus des deux tiers des P-DG ont été recrutés hors de l’entreprise
En 2016 : Plus de la moitié des P-DG ont été recrutés hors de l’entreprise et deux femmes nommées au poste de P-DG comme par exemple de Benoît de Ruffray chez Eiffage ou encore Xavier Durand pour la Coface.
Le rôle du conseil d’administration
La succession des dirigeants est une responsabilité essentielle des conseils d’administration. Ces derniers sont particulièrement sensibles à la gestion des risques inhérents aux plans de succession :
• clarifier les rôles clés dans le processus de succession,
• sélectionner le bon dirigeant,
• mettre en place un process qui permet d’identifier les candidats pertinents en interne,
• faire de la succession une opportunité de développer et retenir les talents,
• ou encore réaliser que le processus de succession continue après la nomination… « Départ à la retraite, démission, remplacement, crise ou encore décès…les pratiques en matière de succession des dirigeants dans les grands groupes français sont plus que jamais sous les projecteurs ces derniers mois. En effet, les enjeux liés au remplacement d’un P-DG sont au carrefour des problématiques de gouvernance, qu’il s’agisse de stratégie d’entreprise, de transformation, performance et de compétition internationale ou encore de politique de rémunérations des dirigeants, de parité et de diversité », souligne Sylvain Dhenin, Managing Partner pour l’Europe de l’Ouest chez Heidrick & Struggles et responsable de la practice CEO & Boards pour l’Europe Continentale. « Au-delà de quelques spécificités sectorielles, la typologie de l’entreprise et de son actionnariat joue encore un rôle majeur dans le recrutement des successeurs dans les entreprises françaises. Les plans de succession restent très disparates d’une entreprise à l’autre notamment au regard des pratiques observées chez nos voisins britanniques ou allemands. »
Des plans de succession aux plans de progression
Contrairement à ce que l’on pourrait croire, penser à sa succession ne signifie pas se rapprocher de la sortie mais au contraire penser à l’intérêt de l’entreprise et de l’ensemble de ses parties prenantes. Si des améliorations sont notables depuis quelques années avec l’arrivée de plans de successions organisés, il reste d’importants progrès à faire: les bonnes intentions doivent être suivies de décisions concrètes et de procédures validées par le conseil d’administration et son comité de nominations et rémunérations.
« Plus que des plans de succession, il s’agit de véritables plans de progression pour l’entreprise, le processus de succession étant une réelle opportunité de réaligner l’ensemble des parties prenantes sur la stratégie de l’entreprise dans les années à venir », conclut Hervé Borensztejn, Associé en charge de la practice Leadership Consulting chez Heidrick & Struggles à Paris.
Méthodologie
Cette étude a été réalisée entre mai et juin 2016 par Heidrick & Struggles à partir d’informations recueillies sur les P- DG des entreprises cotées françaises du SBF 120. Elle est également la synthèse, qualitative, des études réalisées par le cabinet ces 5 dernières années au niveau mondial et des entretiens effectués avec les 16 associés du bureau parisien d’Heidrick & Struggles pour recueillir leurs expertises et leur vision sectorielles.
