Le directeur financier, un profil “multi-facettes” 

Par Pascal Bohu , Managing Director Sirca Executive Search 

Créé en France en 1977, Sirca Executive Search est, depuis plus de 40 ans, un acteur majeur du recrutement par approche directe de Dirigeants, membres de Comités de Direction et Experts. 
Parce que nous nous intéressons autant aux motivations et aux talents des personnes que nous rencontrons, qu’à leurs compétences, nous sommes également reconnus depuis longtemps dans le secteur plus large de l’évaluation individuelle et collective (des talents, des compétences, des motivations, etc.), et celui du conseil RH. 
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Capacités de synthèse, réactivité, sens de la communication, sens du “business”, leadership, congruence, capacité à “embarquer” ses équipes, à conduire des projets d’implémentation d’outils, à innover et à conduire le changement, etc... Sans parler de cette sacrosainte créativité recherchée aujourd’hui chez l’ensemble des candidats du marché !!
Non, il ne s’agit pas là des compétences comportementales-clés recherchées chez un Directeur du Marketing, d’une Directrice Commerciale ou de la Communication !... Il s’agit de celles de plus en plus recherchées auprès des manageurs en charge de domaines techniques, et notamment des Directeurs Financiers.


Fort heureusement, sont également recherchées chez ces derniers des qualités de rigueur, de probité, de fiabilité, le sens des chiffres, le sens de l’analyse et de la synthèse. Sans parler des compétences-clefs techniques inhérentes à la pratique du métier de financier (maîtrise des normes comptables internationales, contrôle de gestion, analyse financière, fiscalité, expérience du déploiement d’un ERP, et/ou outils décisionnels de tous ordres, éventuellement expérience d’une IPO, connaissances juridiques, expérience du déploiement de process de nearshoring ou d’offshoring, pratique de langues étrangères parfois exotiques , etc..).

Ce propos généraliste décrit une tendance de fond. Or, on ne peut pas parler de “profil-type” de Directeur Financier : qui a-t-il en effet de commun entre un profil de Directeur Financier d’un Groupe du CAC 40 ou du SBF 120 (essentiellement investis dans les opérations de croissance externe et de Trésorerie internationale) et celui d’un DAF de PME ou d’ETI...? Entre un DF de société cotée et un groupe familial ? Entre un DF de Banque et d’Association caritative ?

Face à cette diversité de profils, de contextes d’entreprises, de feuilles de route proposées, de compétences attendues parfois antinomiques il nous est demandé, à nous autres “chasseurs”, un exercice périlleux : rechercher des “mutants” capables tout à la fois de maîtriser une technique/expertise du ressort des “sciences dures”, et devant avoir toutes les qualités attendues auprès de profils plus exposés à la relation et à l’interaction humaine, experts en “sciences molles” ! Un exercice qui peut s’avérer kafkaïen...
Dans son évaluation du profil, il sera demandé au Conseil en recrutement de “projeter” ce candidat dans son futur rôle et dans son futur environnement, au-delà de la seule validation de prérequis d’ordre techniques. De bien mesurer :

- L’adhésion à une culture d’entreprise, dimension omniprésente il y a une vingtaine d’année et qui finit par être galvaudée, mais qui reprend aujourd’hui toutes ses lettres de noblesse (notion de “fit” culturel),

- Le partage des valeurs et de la vision avec son futur N+1 (tout particulièrement quand il s’agit du DG),

- La capacité à diriger des projets “structurants”, dans le cadre notamment de la transformation de l’entreprise.

Bref, il ne s’agira pas de recruter un Technicien, mais un “Dirigeant”. En tout cas, un manageur apte à participer activement aux débats touchant aux décisions stratégiques de l’entreprise.

Quelle évolution, depuis une vingtaine d’années, époque où nous devions avant tout traquer des “sachants”, rompus à l’art de décortiquer les Bilans, de construire des tableaux pluri-annuels de flux financiers, à construire des Business plans, à piloter des introductions en Bourse, à assurer la maîtrise d’ouvrage de projets d’implémentation d’ERP ! Des profils avant tout rigoureux, ayant le sens des chiffres. Nécessairement Experts Comptables diplômés...
Pourtant, cette recherche de compétences parfois antinomiques peut se justifier, tant les missions confiées au DF sont devenues larges et intimement liées à la stratégie de l’entreprise.
En effet, les entreprises, quelles que soit leur taille, sont toutes plus ou moins engagées aujourd’hui dans des processus de transformation profonde, sans parler de la seule révolution du Digital : course à la rentabilité, aux gains de parts de marchés, à l’optimisation de la performance des processus achats, à la croissance externe / organique, à l’automatisation des tâches / SI et outils de pilotage devenus omniprésents, à l’accélération des remontées d’information, etc... Ainsi, le Directeur Financier est-il devenu bien plus qu’un spécialiste de telle ou telle technique. Il / elle est devenu un impulseur, un facilitateur, parfois-même un lobbyiste.

Le bras armé et un conseiller très écouté d’une Direction Générale. Celle ou celui par le filtre duquel/de laquelle passe tout projet de transformation, d’innovation. Il suit d’ailleurs assez souvent ce dernier ou cette dernière au fil de son parcours professionnel, tant sa caution professionnelle est précieuse pour le Dirigeant (notamment si ce dernier n’a pas lui-même un ADN de Financier).
Le Directeur Financier doit pouvoir s’approprier la stratégie de l’entreprise, et la décliner sur le plan comptable et financier. Quitte parfois à influer grandement sur cette stratégie. Aujourd’hui en effet, chaque évolution de structure, de périmètre d’activité, de lancement de produits/services, de partenariats, doit passer par le filtre d’une Direction Financière, qui doit s’assurer de la cohérence d’ensemble et vérifier a minima que l’équilibre financier de la structure demeure intact, et dans l’idéal le juste retour sur investissement. On lui demande de collecter puis d’interpréter toute une série de signaux forts et faibles issus des entrepôts de données et passés au crible d’outils décisionnels/Business Intelligence/Machine Learning. Gare à celui ou celle qui ne sera pas à l’aise avec le maniement de ces solutions techniques derrière lesquelles se profile l’ombre du Big Data... Plus globalement, il est patent que la dimension règlementaire est de plus en plus prégnante dans l’exercice de la fonction du DF d’aujourd’hui. Que l’on parle de conformité, de gestion des risques, de sécurisation des données fournisseurs/clients,...

Au final, le DF d’aujourd’hui se doit d’avoir un profil extrêmement complet, multi-tâches, multi-facettes, omniscient, communicant.
A compétence égale, ce sera bien le “Savoir-Etre” qui départagera deux candidatures... et notamment cette dimension de Leadership. A cet égard, de de plus en plus d’entreprises mettent d’ailleurs en place des programmes de développement des Leaders... Ces programmes, conçus et animés par des cabinets de conseil spécialisés et certains acteurs de l’Executive Search sont légion. Ils abordent les thématiques autour du Leadership et les leviers d’actions du leader : collaboration transversale et co-construction, stimulation de l’innovation (promotion du droit à l’erreur), développement de la culture du “feed back” et de la critique constructive (progresser individuellement et ensemble), sens donné à l’action et vision partagée avec l’équipe, etc...

Gageons qu’avec le renfort de telles formations et de tels programmes de développement personnel, notre fameux “couteau-suisse”, à la fois expert en chiffres et leader “moderne”, sera plus facile à trouver !