L’impact de la RSE sur les conseils d’administration : un sujet pour 2021

Par BLANDINE CORDIER-PALASSE

Présidente de BCP Partners, Cabinet spécialisé dans le recrutement des fonctions Risk & Compliance, Juridique, Finance, administrateurs et dans le conseil aux dirigeants sur la gouvernance / Évaluation de Conseil d'administration et de Comex/Codir. Docteur en Droit, Co-fondatrice du Cercle De la Compliance, Ex Directeur juridique et Secrétaire de Conseil d'administration de sociétés cotées.

Pendant longtemps, la responsabilité sociale des entreprises fut d'augmenter les profits et de maximiser la valeur pour les actionnaires selon la vision de Milton Friedman. 50 ans plus tard en Europe occidentale, les entreprises sont appelées à promouvoir l'intérêt général, au-delà des intérêts plus spécifiques de rentabilité. Une transformation qui a pour conséquence d’étendre le rôle des conseils d’administration au-delà du suivi de la performance économique pour englober le projet d’entreprise et la prise en compte des parties prenantes – aussi appelé RSE ou responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise.

Ce changement de paradigme a plusieurs impacts sur les conseils d’administration dont la prise en compte des parties prenantes

Les parties prenantes (stakeholders) sont définies par la norme ISO 26000 comme « toute personne ayant un intérêt dans les décisions ou activités d’une organisation : actionnaires, collaborateurs, clients, concurrents, fournisseurs, communautés locales, riverains, pouvoirs publics, financiers, banques,... ». Leur prise en compte devrait avoir un effet durable sur les rôles et les logiques d’action attendus de l’entreprise. Cet impact est d’autant plus grand sur les conseils d’administration que le législateur européen a renforcé les obligations de transparence sur l’information non-financière, étendu le devoir de vigilance notamment sur les chaînes de production et approvisionnement. Mettre en œuvre une bonne gouvernance invite les administrateurs à inclure toutes ces facettes dans leur stratégie d’entreprise : leur valeur ajoutée réside donc de plus en plus dans leur capacité à questionner, à challenger les habitudes et à prendre des décisions qui sous-tendent in fine « un principe supérieur commun ».

Le conseil devient un territoire de réflexion et d’action, exerçant un pouvoir de contrôle et de soutien aux instances dirigeantes

Ces mutations amènent les administrateurs de toutes entreprises à intégrer dans leurs travaux les points suivants :
• revoir les modes d’organisation et de transparence du gouvernement d’entreprise
• évaluer la manière dont l’entreprise gère ses risques – cela va de ses installations physiques à sa notoriété en passant par ses risques juridico-réglementaires et la sécurisation de ses ressources
• examiner les actions de progrès dans les conditions d’emploi et de travail
• mesurer l’impact environnemental et suivre les progrès
• analyser comment sont respectés les intérêts des clients, consommateurs, parties prenantes.

Ces diligences impliquent d’avoir étendu le champ des interactions entre les membres du conseil et les parties prenantes et de multiplier les rencontres tant en interne qu’en externe. Ceci peut demander de développer de nouvelles façons de travailler ensemble au niveau du conseil et avec les entités du groupe, et de nouvelles compétences pour les administrateurs.

Assessment : Un enjeu fort pour s’assurer que le conseil soit armé et intègre cette nouvelle donne dans sa gouvernance

Dans ce contexte de changement de paradigme, nous conseillons d’entreprendre une évaluation des instances de gouvernance, Board et direction. 

De nombreuses propositions d’assessment ont vu le jour ces dernières années : si elles sont fondées sur une méthodologie éprouvée et de solides compétences d’analyse RH, elles déboucheront sur un rapport de synthèse et des échanges riches d’enseignement et de recommandations pour améliorer l’efficience de ces instances de gouvernance.