“STOP & GO”
ET RECRUTEMENT
Anticiper la reprise pour gagner en compétitivité
Par Serge Zimmermann, Directeur ManpowerGroup Solutions – Solutions Recrutement.
Solutions Recrutement offre à ses clients des réponses opérationnelles sur mesure pour optimiser leurs politiques de recrutement : Projet de Recrutement et Solutions d’Externalisation (RPO – Recruitment Process Outsourcing).
www.manpowergroup-solutions-recrutement.fr
Le contexte économique actuel pèse fortement sur les ressources humaines très souvent impactées en premier lieu par les mesures de réduction de coûts :Gel des embauches, recours à des cabinets de conseil techniques pour les compétences pointues, plutôt que de procéder à des recrutements, réduction du recours aux emplois temporaires, incitations au départ, gel des salaires et limitation des plans de bonus, gestion de la mobilité, …
Dans ce marché fortement cyclique, le “Stop & Go” qui consiste notamment à stopper les recrutements en cas de ralentissement d’activité puis à les relancer subitement au moment de la reprise, devient alors une pratique courante. Cette problématique est difficile à appréhender pour les Directions des Ressources Humaines. Le besoin en réactivité pour relancer les plans de recrutement est rarement compatible avec les moyens résiduels en place. Et un redémarrage raté peut largement profiter à la concurrence. Alors, comment préserver ses avantages concurrentiels tout en réduisant ses capacités ? Quelles solutions peut-on envisager et mettre en place pour réussir une reprise ?
Comment préserver et retenir ses collaborateurs clés ?
“Stop & Go”, de vrais risques à moyen terme
Ces dernières années ont montré que les crises pouvaient être très proches les unes des autres, ce qui engendre chez les Dirigeants un surcroît de prudence et donc des décisions drastiques de nature à remettre en cause les business plans.
Appliquée avec “brutalité”, cette pratique court-termiste de gel des recrutements présente des risques en particulier dans les secteurs d’activité qui nécessitent d’investir dans les développements, la R&D, l’innovation au sens large. Les dégâts occasionnés par une telle décision se font généralement ressentir quelques mois suivant la reprise économique. Le vrai décalage se fait à ce moment là alors que dans la période de récession, les effets de cette mesure sont atténués voir inexistants.
Au moment de la reprise :
• Les collaborateurs les plus expérimentés et les plus experts sont “approchés” par la concurrence, et à la sortie d’une période maigre ils sont très ouverts à de nouvelles opportunités de carrière.
• Les équipes de recrutement ont été allégées et elles ne sont pas prêtes, pas dimensionnées pour réagir rapidement et massivement au regard du besoin de montée en charge et en compétence de l’entreprise.
• Faute de moyens, les relations avec les candidats n’ont pas été maintenues. Ce point est d’autant plus critique lorsqu’il concerne les populations en pénurie difficiles à attirer. Les Directions des Ressources Humaines sont contraintes de gérer en permanence ces ajustements sans approche qualitative à long terme.
Pour toutes ces raisons, l’effet “Stop & Go” doit absolument être anticipé, permettant d’aborder au mieux la sortie de crise.
Du “Stop & Go” au “Go Slowly & Run”
Les Directions des Ressources Humaines ont commencé à intégrer les problématiques du “Stop & Go”. Les entreprises sont désormais en recherche constante de “rightsizing” plutôt que de “downsizing”, elles cherchent à “mieux dimensionner” plutôt qu’à réduire de façon systématique leurs effectifs. Par ailleurs, un effort est généralement réalisé pour revoir les objectifs des collaborateurs généralement court-terme pour les aligner sur les nouvelles priorités de l’entreprise. Ces nouveaux objectifs deviennent souvent plus qualitatifs et plus collectifs afin de servir la stratégie de l’entreprise.
Judicieusement, les entreprises mettent à profit la baisse d’activité pour se restructurer afin de dégager de la productivité, ce qui nécessite d’innover sur le plan organisationnel.
Si la croissance permet d’intégrer de nouveaux collaborateurs, un marché économique tendu amène à développer des compétences polyvalentes permettant alors à l’entreprise d’atteindre des objectifs qui restent réels et ambitieux. Le capital humain est donc une façon de se démarquer et les “rares ou quelques” recrutements réalisés dans les périodes de récession sont plus que jamais stratégiques. Il faut inévitablement évaluer le potentiel des candidats, et donc leur capacité à s’adapter aux besoins futurs de l’entreprise, cela permet de projeter le collaborateur et l’entreprise dans une dynamique d’accélération des plans de développement. Cette période est également mise à profit pour adapter les processus et les pratiques dans le domaine et l’activité du recrutement, pour :
• Recentrer les équipes sur la gestion de la mobilité permettant d’exacerber les compétences d’évaluation des recruteurs.
•Professionnaliser les équipes et les faire monter en compétences notamment sur les nouvelles politiques de diversité (handicap, emploi des seniors, égalité hommes-femmes…).
• Travailler, positionner et renforcer la marque employeur.
• Réfléchir sur de nouveaux canaux de sourcing, gérer des communautés, et au sens large maintenir une relation “active” avec les marchés de candidats.
Les entreprises doivent impérativement construire et mettre en œuvre un dispositif de recrutement agile et souple. Il s’agit alors de substituer la réalité subie du “Stop & Go” pour la remplacer par celle du “Go Slowly and Run” tout en suivant tant bien que mal les mesures de réduction des coûts.
Anticiper la reprise pour gagner en compétitivité
Plus que jamais, la capacité d’une organisation à anticiper le redémarrage est un avantage concurrentiel majeur. Cela lui permettra de développer avec succès son activité et peut-être de prendre des parts de marché à ses concurrents.
Les besoins en recrutement des entreprises sont donc vitaux même s’ils sont différés ou semblent
lointains. Anticiper et prévoir dès aujourd’hui leur mise en œuvre permet la conduite et la réalisation des enjeux stratégiques des entreprises. Il s’agit bien d’une “guerre de tous les talents” face aux problématiques rencontrées par les entreprises : manager les flux candidats, les outils, les intégrations…
Ainsi, une fois les besoins de recrutement “latents” identifiés, l’entreprise doit assurer une visibilité et une attractivité sur le marché pour intégrer les meilleurs.
Si de grands groupes communiquent de plus en plus dans la presse sur des “Journées ou Evènements Recrutement”, des structures de tailles moins importantes y ont également de plus en plus recours. De véritables “Equipes Projets”, dimensionnées selon les besoins, prennent en charge le pilotage d’opérations complexes : communication, gestion des candidatures, présélection, évaluation, organisation, logistique, intégration… et garantissent l’exploitation de tous les canaux internes et externes de candidatures dans le respect des objectifs de qualité, de délais et de coûts. Nous assistons à une mutation de la “fonction recrutement”.
Le capital humain représente aujourd’hui un gisement important de performances pour les entreprises:
il est nécessaire qu’il soit piloté comme un processus industriel “performant ”.
L’externalisation du recrutement, une piste de réflexion pour s’adapter à des logiques de “Stop & Go” de plus en plus fréquentes
La tendance initiée à la fin des années 90 par les grands groupes anglo-saxons d’externaliser la fonction Recrutement et Evaluation, se développe en Europe et en France. Aussi, le partenariat avec un “Outsourcer” apparait comme une solution adéquate et pérenne pour faire face à des “Stop & Go” de plus en plus fréquents.
En intégrant tout ou partie de la chaîne opérationnelle, l’externalisation du recrutement peut apporter un haut niveau de contrôle et de qualité, grâce à des engagements mesurables au travers d’indicateurs de performance.
Avantageuse en termes de maîtrise des coûts (réduction en moyenne du coût par embauche de 24% – Source : NelsonHall – février 2011), l’externalisation permet aussi à la Direction des Ressources Humaines de se recentrer sur son cœur de métier et de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.
Un des facteurs clé de succès consiste à déterminer avec précision les périmètres d’intervention de chacun en bâtissant une logique de partenariat, de confiance et de maîtrise et partage des risques.
Il est essentiel de penser la gouvernance qui permettra d’atteindre les résultats attendus. Contrairement aux idées reçues, externaliser ce n’est pas perdre le contrôle mais plutôt gagner en maîtrise !
Pour répondre aux exigences de leurs clients et aux logiques de “Stop & Go” dont les cycles sont à la fois plus courts et moins maîtrisables, les acteurs du Conseil en Recrutement pratiquant et délivrant des services RPO (Recruitment Process Outsourcing – Externalisation du Processus de Recrutement) se sont organisés et préparés pour offrir cette flexibilité :
• Dans des périodes de récession, il est plus facile, pour les Directions des Ressources Humaines qui externalisent leurs recrutements, de procéder dans ces conditions à des coupes dans les dites activités.
• Tout comme elles sont dans de meilleures dispositions pour “monter en charge” et ainsi absorber des besoins importants liés à la reprise.
Pour conclure, l’externalisation du recrutement est un moyen, une solution adaptée à notre contexte économique fluctuant à la fois comme :
• Une variable d’ajustement aisément activable – mais en disposer ne dispense pas de maintenir une activité de veille vis-à-vis des marchés de candidats afin de préparer la reprise.
• Un outil qualitatif certain répondant à des besoins d’évaluation pour assurer la mobilité interne.
