LES DIRIGEANTS FACE A LA CRISE :
PERFORMANCES ET REMUNERATIONS
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Diane Segalen et Sylvain Dhenin, Vice-Chairmen de CTPartners, ainsi que l’ensemble des associés du bureau de Paris, sont revenus sur le débat autour de la rémunération des grands patrons et la gouvernance des entreprises françaises ainsi que sur l’impact de la crise sur les responsabilités et enjeux des fonctions dirigeantes et leur recrutement ; l’occasion pour CTPartners d'apporter sa vision du terrain et son analyse en tant qu’observateur du monde des affaires.

L’impact de la crise sur les grandes fonctions dirigeantes
Fonction fortement impactée par la crise, le profil de la direction générale a évolué sous la pression des actionnaires et les projecteurs des derniers scandales liés à la rémunération des grands patrons. Les profils plus opérationnels et proches de la fonction financière (contrôle de gestion, réduction des coûts, optimisation de la trésorerie…) ont supplanté les profils de développeur. Davantage sous la pression du cours de bourse que par le passé, ils sont tenus d’obtenir des résultats à plus court terme.
La direction financière fait partie de la direction générale. Homme de l’interne capable de structurer les organisations, il doit aussi « vendre » la stratégie aux investisseurs, actionnaires et aux banquiers. La capacité à communiquer avec le marché et les actionnaires et une plus grande transparence sont aujourd’hui primordiales dans un environnement où le « court-termisme » est de rigueur.
Dans le secteur de la santé moins impacté par la crise, une place prépondérante est accordée à la direction en recherche et développement (R&D). Cette fonction, devenue clé et transversale, intervient de plus en plus en amont dans les process de décisions du fait, entre autres, que de nombreux brevets tombent dans le domaine public. Devant fonctionner de moins en moins en silos, la R&D monte en puissance dans les entreprises du secteur de la santé.
Jusqu’à l’année dernière, la direction des ressources humaines avait pour principales missions d’attirer, de développer et de retenir les talents. Aujourd’hui, le DRH doit être capable de restructurer une entreprise, connaître le droit social, négocier avec les syndicats ou avoir une expérience en plan social et ce, à un niveau international. La guerre des talents est toujours de mise mais sur des profils de plus en plus pointus. Les ressources humaines sont donc au cœur du fonctionnement des entreprises et même s’ils sont rares, les DRH commencent à faire leur apparition dans les conseils d’administration.

L’impact de la crise sur les secteurs d’activité
Depuis 2008, le secteur financier est sans nul doute l’un des secteurs les plus impactés par la crise. Les dirigeants de banque ont vu leur salaire baisser de 70 à 80% avec la perte de leur bonus. En 2009, ce secteur s’attend à des rémunérations faibles et la reprise n’est pas attendue avant la fin 2010.
Le secteur de la santé est bien épargné puisque le salaire de base a été historiquement relativement élevé, du fait des profils très expérimentés qui sont recherchés (docteurs en médecine, en pharmacie, MBA) et de la dimension très internationale. Les bonus, moins élevés que dans certains secteurs, sont de l’ordre de 20 à 30% et l’octroi de stock-options est monnaie courante tant pour les dirigeants que pour le middle management.
Dans le secteur industriel fortement touché (industrie, automobile...), l’énergie reste un domaine très porteur et révèle de nouveaux profils sur son marché qui existaient peu ces dernières années, notamment pour ce qui touche à l’énergie renouvelable. En effet, dans ce secteur précis les carnets de commande sont souvent remplis pour les trois années à venir. Cependant, les entreprises de ce secteur « cassent les prix » et recherchent des compétences au meilleur coût. 

La rémunération des dirigeants : beaucoup de bruit et peu d’action
Malgré les nombreux scandales qui ont éclaté ces dernières années et ces derniers mois en période de crise au sujet de la rémunération des dirigeants et les menaces régulières du gouvernement quant à une législation plus stricte, on constate à ce jour peu d’évolution. Même si aujourd’hui, dans les assemblées générales d’actionnaires, la rémunération du dirigeant est un sujet sur lequel il n’est pas rare de passer près de 1h à 2h30 alors qu’auparavant seules 10 à 12 minutes suffisaient, la rémunération reste un sujet tabou de la gouvernance de l’entreprise. En tant que témoin du marché, CTPartners préconise quelques recommandations à mettre en place afin d’améliorer la gouvernance des entreprises françaises :
- Introduire au sein des comités de rémunération des DRH ou des spécialistes des rémunérations afin d’avoir des pratiques de marché, d’éviter les abus et ainsi mettre davantage de tensions dans les négociations de rémunérations.
- Associer la rémunération aux notions de performance et de risques : un patron actionnaire qui prend des risques en réalisant des investissements dans son entreprise doit avoir la possibilité de se voir attribuer une rémunération conséquente. Ainsi, la rémunération du dirigeant pourrait se voir assortie de clauses de performance de l’individu et de résultats de l’entreprise.
- Verser des bonus, non pas en une fois comme c’est le cas actuellement, mais sur une période donnée (plusieurs années), ce qui permettrait à l’entreprise d’échelonner son paiement, de retenir ses talents et de conserver sa trésorerie.
- Encadrer l’attribution de parachutes dorés en ne les versant que si l’entreprise est bénéficiaire
- Généraliser les schémas de succession en interne.