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UNE APPROCHE DES PROBLEMATIQUES RH

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Par Jean-Michel Estrade

Jean-Michel ESTRADE, diplômé de HEC, a occupé divers postes opérationnels chez IBM et Steria avant de devenir Principal au sein de la Practice High Tech de Neumann International entre 1997 et 2000. Au cours des dix dernières années, il a été successivement DRH International chez Gemplus, DRH pour la France de Cap Gemini, DRH International au sein d'ALSTOM, puis a rejoint Neumann International en 2010 en tant que Partner.

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La Direction des Ressources Humaines a acquis au fil des dernières années une forme de reconnaissance institutionnelle au travers de son intégration directe au sein des Comités de Direction des groupes importants. Ce positionnement organisationnel entérine une évolution constante depuis une fonction vécue comme un back-office support vers une reconnaissance comme un contributeur (in)direct aux résultats de l’entreprise. Si la fonction RH reste par essence un centre de cout, elle est de plus en plus perçue comme un investissement dont le ROI s’il est difficilement quantifiable n’en est pas moins réel.

La part dévolue aux projets RH et aux valeurs humaines dans les rapports annuels, au-delà des obligations induites par les prescriptions ou obligations légales, vient renforcer cette sensation de valeur ajoutée générée pour l’entreprise.

La tertiarisation croissante des économies occidentales place naturellement l’homme au cœur des organisations ; dans des structures optimisées, des environnements où le manager est multitâche, le rapport entre entreprise et collaborateur est sensiblement modifié dans le quotidien et repose sur des qualités d’autonomie, d’initiative et de prise de responsabilité, sans parler de la capacité à arbitrer dans le flot d’informations qui est quotidiennement mis à sa portée via de multiples canaux de communication qui, loin de clarifier les messages, contribuent paradoxalement à en diluer la portée.

Il est donc très naturel que l’homme soit replacé au centre du système, après des périodes dans lesquelles il n’était qu’un acteur dans un processus, il redevient clé pour la bonne marche de l’entreprise. Cependant, ce collaborateur (potentiel ou réel) a une vision du monde de l’entreprise qui a largement été modifiée par les soubresauts économiques constatés sur les dernières années ; cette orientation est exacerbée par la montée en puissance au sein des entreprises de la fameuse génération Y, qui est née et a grandi dans un univers de technologies de plus en plus mobiles, un univers d’évolution extrêmement rapide, et un contexte économique alternant des phases d’hyper croissance avec des éclatements de bulles, générateurs de ralentissements soudains.

Placé au confluent de ces tendances, le DRH doit en qualité de membre de la Direction Générale définir des réponses (organisationnelles, process, de communication) qui s’insèrent naturellement dans la perspective stratégique et participent à la mise en œuvre de la démarche définie au mieux des intérêts de l’ensemble des acteurs tout en intégrant les nouvelles aspirations des nouveaux entrants (équilibre entre vie privée et vie professionnelle, aspiration à une évolution professionnelle rapide …).

Souvent défini comme un Business Partner, la fonction première du DRH est à mes yeux de veiller à la constante adéquation (en nombre, en niveau de compétences) entre les effectifs présents dans l’entreprise (et ceux pressentis comme nécessaires à un horizon de 2 à 5 ans) et les besoins induits par les prévisions d’affaires, tout en s’inscrivant dans une démarche de gestion sociale positive soucieuse de respecter les législations et de participer à la Responsabilité Sociale de l’Entreprise.

Les actions ou initiatives doivent être mesurées à l’aune d’un nouveau rapport au temps ; nous assistons à une forme de contraction temporelle qui accélère les rythmes des attentes. Un collaborateur attend de l’entreprise qu’elle lui permette d’accroitre son niveau de compétence (et donc sa valeur marché) sur une vision prospective dont l’horizon maximum est à trois ans. Les engagements qui s’inscrivent dans des durées plus longues sont nécessaires pour donner une perspective, mais tous les acteurs ont intégré le fait que la réalité à terme sera nécessairement très différente de celle anticipée.

L’enjeu consiste donc pour la Direction de proposer au collaborateur une affectation sur un environnement projet stimulant, lui permettant de recevoir des formations valorisantes (compétences en hard ou soft skill) et le mettant dans la certitude qu’il ne sera pas enfermé sur une durée trop longue dans une fonction ou un projet.

L’engagement contractuel aspirationnel reste le CDI (pour des raisons évidentes tenant au fait que ce contrat facilite de nombreuses démarches hors entreprise – logement, emprunts bancaires, …) mais le collaborateur inscrit son rapport à l’entreprise sur une durée bien inférieure car le salarié entend procéder très régulièrement à une analyse objective du rapport d’utilité relative que lui confère une prolongation de son contrat chez son employeur actuel ; si la valeur ajoutée anticipée sur la période suivante est jugée insatisfaisante, le collaborateur optera pour d’autres opportunités dans d’autres environnements.

Une autre dimension qui ne doit pas être sous estimée est la généralisation des approches transverses par projet ; ces approches correspondent bien au nouveau rythme voulu par les salariés et modifient les rapports managériaux intra entreprise.

Ces projets, bâtis sur la constitution d’équipes multidisciplinaires, permettent de décloisonner l’entreprise et d’aligner les différentes fonctions ou lignes managériales sur des objectifs communs.

Cette approche Task Force a en outre le mérite de diversifier les horizons professionnels des salariés, de les confronter à des modes de pensée différents de ceux de leur métier d’origine, de restaurer la notion d’équipe, et donc de contribuer à l’acquisition permanente de compétences nouvelles. Dans cette perspective le collaborateur peut travailler à des parcours de carrière différents le conduisant à passer d’un métier à l’autre.

L’autre changement induit par ces approches est l’émergence de managers par influence qui n’ont plus nécessairement une responsabilité hiérarchique sur les membres des équipes qu’ils dirigent. Ces managers ont pour caractéristiques de savoir exposer et faire partager une vision pour emporter l’adhésion des membres de l’équipe, sur la fois d’une approche rationnelle plus que sur une base implicitement disciplinaire. Cette situation de management non hiérarchique ouvre les horizons pour les managers et collaborateurs, mais peut générer un sentiment de perte de repères. La feuille de route n’est pas détaillée, les grandes lignes sont communiquées et partagées mais le chemin choisi pour atteindre l’objectif est souvent de la responsabilité du salarié ; cette liberté de choix est potentiellement porteuse de stress, surtout si cette liberté n’est pas servie par une attitude managériale ouverte à la contribution, et potentiellement à l’échec.  

De la même façon que des réseaux sociaux sont constitués sur Internet, l’entreprise repose aujourd’hui sur la mise en œuvre de réseaux professionnels internes qui ne sont pas des cercles politiques au sens classique du terme, mais bien plus des communautés de compétence qui s’agrègent au gré des projets, et à l’initiative de certains leaders. L’entreprise doit donc, pour parvenir à ses fins de création de richesse et de valeurs sociales, faire en sorte que des réseaux informels puissent très librement se constituer, se définir, et ainsi apporter leur contribution au développement de la société par le rayonnement de la communauté au-delà des limites de l’entreprise.

Dans ces environnements protéiformes et en évolution permanente, la mise en œuvre d’une politique RH adaptée pourrait sembler relever de la gageure. En réalité ces environnements mouvants sont de nature à renforcer la portée d’une politique RH qui doit, pour être pertinente et efficace, être complètement appropriée par les managers au sein de la structure.

Le DRH doit décliner les grandes priorités stratégiques de l’entreprise, et doit s’assurer que les managers, comme les collaborateurs, ont conscience de la palette des outils et moyens mis à leurs disposition (entretiens annuels, plans de succession, catalogues de formation, gestion des outils de rémunération, ….) et assument la responsabilité qui est la leur dans la mise en œuvre objective des moyens existants. 

Le salarié doit, dans ces nouvelles dimensions, assumer sa dimension d’acteur gestionnaire de sa propre carrière ; l’organisation est à l’écoute de ses salariés mais ceux-ci peuvent se servir des leviers mis à leur disposition pour construire leur parcours en harmonie avec la hiérarchie et la poursuite des objectifs de l’entreprise. La DRH a pour mission de concevoir et mettre à disposition de l’ensemble des acteurs de l’entreprise la palette des outils et process qui seront mis en œuvre dans la gestion des carrières ;  elle doit aussi être perçue comme un garant naturel de l’équité dans les prises de décision.

Dans un contexte où il est naturel, et positif, de revendiquer une subjectivité dans la prise de décisions par les managers, décision qui reste leur prérogative, ces décisions doivent être susceptibles d’être remises en question à l’initiative du salarié, si cette décision ne lui parait ni rationnelle ni équitable.

Cette subjectivité, ou individualisation des prises de décision, dans un contexte ayant mis en place les référentiels voulus, est préférable à des systèmes génériques et exhaustifs qui entendent protéger les collaborateurs de tous les arbitraires qui résultent de processus de décision humains. Il est à mon sens plus sain de mettre en place des référentiels avec des possibilités de recours que de tenter de définir des cadres génériques applicables de façon mécanique. Il est sans doute plus naturel et efficace de faire confiance à l’homme (y compris aux managers à tous les niveaux), en prévoyant des procédures de recours que de tenter de concevoir et de mettre en œuvre un process exhaustif qui s’apparenterait à une forme de système d’intelligence artificielle.

Les repères traditionnels internes, ou externes, à l’entreprise ont donc très largement évolué, et restent pour certains à redéfinir. Les rapports entre salariés et employeurs, et aspirants salariés et employeurs, restent déséquilibrés mais sont en reconfiguration permanente, à la recherche d’un équilibre différent. 

Face à une telle dynamique, dans un monde en perpétuel mouvement, le propre d’un système RH réussi est de mettre collaborateurs et managers en situation de concilier leurs aspirations personnelles et professionnelles avec la poursuite de résultats opérationnels traditionnels.

La Direction des Ressources Humaines doit mettre en œuvre l’environnement nécessaire pour que les salariés restent maîtres de leurs destins tout en retirant de leur investissement professionnel un bénéfice personnel et collectif.

 


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