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Résultats du baromètre CTPartners 2011 sur la succession

des dirigeants du SBF 120 et du CAC 40

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Gouvernance des entreprises du CAC 40 et du SBF 120 : la succession des dirigeants reste un sujet tabou

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Ce baromètre s'inscrit plus que jamais dans l'actualité au regard du départ d'Anne Lauvergeon annoncé jeudi dernier et remplacée par Luc Oursel à la tête d'Areva, celui d'Yves de Chaisemartin (débarqué d'Altran le 10 juin dernier sous pression du fonds APAX) ou au regard de successions planifiées et moins polémiques, communiquées récemment (Michel Pébereau chez BNP Paribas et Michel Rollier chez Michelin).

> La promotion interne privilégiée à 67,5% avec toutefois une nette augmentation du remplacement des dirigeants en place par recrutement externe.
> Des progrès à faire en matière de diversité.
Anne Lauvergeon remplacée par le numéro 2 d’Areva, Luc Oursel, Yves de Chaisemartin remplacé par Philippe Salle à la tête d’Altran ou annonces de successions planifiées de longue date comme chez BNP Paribas et Michelin..., la valse des PDG dans les grandes entreprises françaises n’a jamais autant été commentée. Dans ce contexte, CTPartners, l’un des leaders mondiaux du conseil en recherche de dirigeants et d’administrateurs coté à la Bourse de New York (NYSE AMEX : CTP), vient de publier les résultats de la seconde édition de son baromètre sur les pratiques de succession des dirigeants au sein du SBF 120 et du CAC 40 (étude réalisée en mai 2011).
« Après une crise financière et économique violente en 2008 et 2009 et à l’heure des premiers signes prometteurs de reprise, les pratiques en matière de succession des dirigeants dans les grands groupes français sont plus que jamais sous les projecteurs. En effet, les enjeux liés au remplacement d’un PDG sont au carrefour des problématiques de gouvernance, qu’il s’agisse de stratégie d’entreprise, de performance et de compétition internationale ou encore de politique de rémunérations des dirigeants, de parité et de diversité », explique Sylvain DHENIN, Vice- Chairman au niveau mondial de CTPartners.
La succession, un sujet tabou ?
Difficile de recueillir des informations concernant d’éventuelles successions en cours ou prévues. C’est, en effet, un sujet sur lequel les entreprises ont du mal à communiquer. Aujourd’hui, alors que 30% des dirigeants ont plus de 60 ans, seules 8 successions ont été annoncées d’ici 2012. Cependant, depuis la 1ère édition de notre étude en 2008, on constate que les dirigeants prennent de plus en plus conscience que préparer leur succession fait partie intégrante de leur fonction. Qu’entend-on par succession ? Si 36% des successions interviennent à l’occasion d’un départ en retraite (20% en 2008), 39% concernent des dirigeants limogés (20% pour divergences stratégiques, 15% en raison d’une crise économique traversée par l’entreprise ou d’une situation de sous performance du dirigeant et 4% un scandale) et 15% font suite à une démission.
L’ADN des dirigeants : des progrès à faire en matière de diversité
On peut regretter ce qui apparaît comme un paradoxe bien français : alors qu’il aura fallu une loi pour imposer plus de femmes au sein des conseils d’administration, les plus grandes entreprises françaises, sans Anne Lauvergeon, ne sont désormais dirigées que par des hommes. Les seules femmes en France à des postes de direction sont dans des entreprises américaines. Il reste donc beaucoup de chemin à faire en matière de parité... mais aussi en matière de diversité aux postes de direction.
En effet, le profil type du dirigeant au sein du SBF 120 est un homme (100%), de 56 ans en moyenne, français (91%), ayant occupé précédemment une fonction de direction (75% du SBF 120 et 92,5 % du CAC 40) et issu d’une Grande Ecole française (65% du SBF 120 et 79% du CAC 40). Polytechnique et HEC à eux seuls représentent même plus de la moitié (51%) des formations des dirigeants du CAC.
Toutefois, les dirigeants actuellement en poste et issus de recrutements externes proviennent à 66%, pour le SBF 120, d’un autre secteur d’activité, ce qui illustre une tendance à recruter des dirigeants venant d’horizons différents, avec une expérience de direction réussie.

La promotion interne privilégiée malgré une part croissante des remplacements par recrutement externe Le recrutement externe de dirigeants dans le cadre d’une succession est encore aujourd’hui peu utilisé, la promotion interne étant encore largement plébiscitée. La majorité des dirigeants des grandes entreprises françaises est issue d’une promotion interne, respectivement à 67,5% pour le SBF 120 et à 75% pour le CAC 40. Le recours aux profils en interne est d’autant plus justifié lorsque la société se porte bien, permettant ainsi de valoriser les équipes dirigeantes qui ont pleinement participé à la croissance de l’entreprise.
Ce chiffre est porté à 75% pour le secteur télécoms-médias-communication et à 85% pour le BTP. Ainsi, les entreprises privilégient toujours la promotion interne et le travail en binôme sur une période plus ou moins longue. Encore faut-il être capable de se préparer face aux imprévus en détectant les talents en amont. S’il existe des programmes de hauts potentiels pour les jeunes diplômés, moins d’efforts sont déployés dans la gestion des cadres dirigeants avec la mise en place, entre autres, de « people review », véritables plans de successions mûris par l’entreprise. Cependant, depuis 2008, les recrutements externes ont progressé de 17% à 27% au sein du SBF 120 en 2011, atteignant même 75% dans le secteur de la santé, souvent à cause des fusions intervenues dans ce secteur en particulier.
Parallèlement, on note que 40% des successeurs (48% pour le CAC 40) siégeaient au conseil d’administration avant leur prise de fonction (seuls 31% des prédécesseurs en font encore partie après leur départ).

Influence de l’actionnariat sur les successions
Au-delà de quelques spécificités sectorielles anecdotiques, c’est avant tout de la typologie de l’entreprise et de l’actionnariat dont dépend le recrutement des successeurs, l’Etat et les fonds d’investissements semblant être les actionnaires les plus actifs dans le choix des dirigeants et de leur évolution.
D’ailleurs les entreprises ayant l’Etat à leur capital sont celles qui font le plus appel aux recrutements externes (43%). Toutefois, la moyenne d’âge des dirigeants dans ces entreprises est actuellement de 60 ans. Au moment de leur départ, les prédécesseurs avaient en moyenne 59 ans, ce qui nous amène à croire que les dirigeants actuels ont plus de difficultés à céder leur place aux suivants dans les entreprises où l’Etat est actionnaire.
En moyenne, les plus jeunes dirigeants nommés (48 ans) sont présents dans les entreprises ayant un fond d’investissement à leur capital. A l’inverse, les dirigeants les plus âgés au moment du départ (63,5 ans en moyenne) sont présents dans des entreprises à actionnariat familial ou institutionnel éclaté.
Au regard des pratiques constatées au sein des entreprises cotées du SBF 120, on peut se demander s’il existe des différences significatives avec les entreprises non cotéeset particulièrement celles détenues par des fonds d’investissements. En effet, l’objectif premier d’un fonds est d’accélérer la croissance et d’accroître la valeur de l’entreprise et donc de réfléchir au meilleur dirigeant pour atteindre ces objectifs, d’où des recrutements externes généralisés. De plus, sous l’impulsion des fonds d’investissements anglo-saxons très structurés, les entreprises sont particulièrement vigilantes à la gouvernance.
« Contrairement à ce que l’on pourrait croire, penser à sa succession ne signifie pas se rapprocher de la sortie mais au contraire penser à l’intérêt de l’entreprise et de ses actionnaires. Il reste d’importants progrès à faire : les bonnes intentions doivent être suivies de décisions concrètes et de procédures validées par le conseil d’administration », précise Diane SEGALEN, Vice-Chairman Monde de CTPartners et fondatrice du bureau de Paris.
« En généralisant les comités de nomination et de rémunération et en demandant un élargissement de leurs responsabilités aux problématiques de successions, le sujet pourra être systématiquement porté à l’ordre du jour des conseils d’administration », ajoute Diane SEGALEN.
« Intégrer par exemple des administrateurs indépendants au conseil d’administration ou encore un profil de Directeur des Ressources Humaines très expérimenté faisant partie du comité de nomination et de rémunération), serait sans nul doute bénéfique à la stratégie de l’entreprise. La présence d’un DRH ou ancien DRH permettrait d’aider en amont à la mise en place d’un plan de succession et de mieux suivre l’évaluation des candidats potentiels », conclut Sylvain DHENIN.

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