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LES TALENTS EN CHINE :
comment les attirer et les retenir ?

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Par Eric Tarchoune, Directeur Général - Dragonfly Group Shanghai & 
Yves Corcelle, Directeur Associé Europe - Dragonfly Group Paris

Dragonfly Group est une société de conseil en Ressources Humaines, biculturelle franco-chinoise, qui conseille et assiste les entreprises françaises pour des missions RH en prenant en compte de façon prioritaire la dominante interculturelle de la composition du personnel et de son insertion dans le tissu économique chinois : recrutement par approche directe, audit RH et solution de management d’équipes.


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Au regard de la taille de sa population, on imagine souvent que la Chine regorge de bataillons de jeunes futurs talents. Les faits démontrent pourtant que leur nombre est restreint par rapport à la demande croissante des entreprises locales et étrangères et que cette situation va encore durer quelques années.

Portrait robot des talents chinois : Agés de 25 à 44 ans, ils vivent en ville, sont souvent titulaires de diplômes supérieurs (MBA ou autres) et ont plusieurs années d’expérience dans les multinationales. Ils parlent couramment l’anglais, voire d’autres langues étrangères, et bénéficient d’expériences professionnelles ou universitaires à l’étranger.

Les entreprises se les disputent si bien qu’il se passe actuellement une véritable « guerre des talents », qui pousse les entreprises en Chine à redéfinir les conditions de leur attractivité afin d’attirer et de retenir les meilleurs. Pour les entreprises installées en dehors de l’axe « Pékin, Shanghai, Canton », le challenge est souvent encore plus difficile car les hauts potentiels se pressent essentiellement vers l’est de la Chine, au dépend des autres régions.

Pour tirer leur épingle du jeu, les entreprises basées en Chine doivent concentrer leurs efforts sur différents niveaux :

Tout d’abord, la communication des entreprises vers les populations ciblées peut être affinée : d’une part, en améliorant la diffusion des informations en interne en faveur d’une visibilité accrue des opportunités de carrières proposées, d’autre part, en construisant une image de marque positive et responsable à l’extérieur de l’entreprise.

En outre, il est nécessaire de mettre en place une culture organisationnelle innovante diffusant un sentiment d’appartenance renforcé. Celle-ci sera fondée sur des valeurs et attitudes plaçant le talent au centre de l’organisation et promouvant le partage des connaissances. Loin d’être utopique dans un environnement chinois aussi concurrentiel, il est primordial de considérer les nouvelles aspirations des talents locaux, désormais orientés à la fois vers leur développement personnel et un cadre de travail plus harmonieux.



OFFRES D'EMPLOIS




Que signifie développer ses collaborateurs ? Cela commence par les prendre en considération, en leur montrant qu’on les valorise, en leur exprimant clairement la reconnaissance du groupe. C’est également s’intéresser au contexte dans lequel ils évoluent. Les salariés talentueux, si l’on veut les retenir, doivent en effet occuper des postes qui leur sont appropriés, c’est-à-dire où ils pourront exceller, en prise directe avec la performance de l’entreprise. Ils doivent être entourés et encadrés par des talents. En Chine aujourd’hui, au sein des processus de recrutement, les seniors ont encore trop tendance à favoriser l’expérience technique à l’investissement dans la formation de futurs leaders.

Il est nécessaire de dépasser l’équation basique GRH = recrutement + formation et de faire évoluer les ressources humaines, en passant d’une unique fonction administrative et de contrôle à un rôle central dans la stratégie de l’entreprise. Les entreprises devraient notamment réaliser un audit global de leur besoin en compétences pour cibler les talents clés. En effet, dans un contexte d’obsolescence croissante des compétences, les employés devront apprendre à se développer par eux-mêmes - Notons que si la durée de vie d’une compétence pouvait atteindre 70 ans au siècle dernier, on l’estime maintenant à 7 ans, et à 7 mois dans les années à venir.

Le danger d’un taux de rotation élevé des salariés doit être également pris en compte. Même si un turnover de l’ordre de 10% par an s’avère normal dans le contexte chinois, l’impact financier est réel tout comme son coût psychologique et de ses répercussions sur la productivité des salariés.
Il est donc recommandé de mettre en œuvre des politiques de fidélisation et, de façon plus globale, de faire du développement un aspect incontournable du schéma organisationnel. Ceci commence par la mise en place de systèmes qui permettent successivement d’identifier les talents, d’évaluer leurs compétences à l’aide d’outils adaptés au contexte culturel chinois, puis, sur la base de ces évaluations, de sélectionner les meilleurs et de leur construire des plans de développement individuel.

En parallèle, les entreprises chinoises ont bien compris qu’un package attractif est la règle d’or de la captation des talents. La demande pesant sur les salaires, il n’est pas rare qu’un jeune employé chevronné se voit proposer une augmentation de 100% de son salaire par une entreprise concurrente, et ceci à plusieurs reprises dans les dix premières années de sa carrière. Les meilleurs sont–ils ainsi tous destinés à finir dans les grands groupes internationaux, au désespoir des petites entreprises qui ne peuvent faire face à cette pression salariale ?

La situation n’est pas si simple. Il est important de souligner qu’attirer les talents d’une part, et les retenir d’autre part, sont deux problématiques différentes. Si la rémunération attire nécessairement les employés, il faut savoir qu’une personne qui rejoint une entreprise pour quelques RMB supplémentaires la quittera souvent pour les mêmes raisons. Certes, la rémunération joue en faveur de la fidélisation, les primes liées à la loyauté et l’ancienneté dans l’entreprise font en effet leur preuve. Néanmoins elle ne doit plus être l’élément numéro un de la relation contractuelle.

Le développement de la carrière, les opportunités de formation, la reconnaissance de la hiérarchie, de ses pairs, l’ambiance de travail et le sens de la communauté, autant de facteurs dont l’importance ira grandissante.

Enfin, au sein des firmes étrangères, les rapports entre chinois et étrangers sont souvent sujets à des incompréhensions. Les collaborateurs chinois ne se sentent pas toujours bien traités. Ainsi, beaucoup de locaux démissionnent à cause d’une charge de travail trop lourde, de contrats non respectés, ou d’horaires à rallonge. Les managers étrangers doivent faire attention à ne laisser ni leur éthique, ni leur bon sens à la frontière. Réussir dans la captation et la rétention des talents chinois passe en premier par une prise de confiance dans la culture du pays qui les accueille, comme par de solides notions de management interculturel.

Les entreprises occidentales doivent également se rappeler qu’en cette période de guerre des talents, la rivalité avec les entreprises chinoises est bien réelle. Ces grands groupes étrangers ont aujourd’hui encore un avantage indéniable en terme d’image auprès des candidats et les postes tels que responsable de filiale ou de direction sectorielle sont toujours très prisés. Mais cet avantage va aujourd’hui en décroissant.

Les entreprises chinoises globalisées offrent désormais d’intéressantes perspectives de carrière stratégique ou internationale. Par conséquent, certains talents envisagent désormais de se former dans une firme étrangère avant de rebondir au sein d’un groupe chinois à un poste plus élevé.

De manière globale, dans un environnement hyper concurrentiel comme la Chine actuelle, les entreprises ont besoin de repousser leurs limites en innovant dans leurs pratiques managériales. Seule l’adhésion et l’implication du top management sur ces axes de changement permettra à terme l’attraction et la rétention durables des talents au sein des organisations.


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