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Existe-t-il une mobilité sectorielle pour les

Directeurs des Ressources Humaines ?

Etude menée par Edouard-Nicolas Dubar, Associé.
Job Dubar Associés – Executive Search est membre du réseau Headlight International

et est adhérent de l’Association Executive Search Consultants (AESC)

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Existe-t-il une mobilité sectorielle pour les Directeurs des Ressources Humaines ?

Est-ce qu’un DRH confirmé qui voudrait changer d’entreprise peut, en 2011, s’orienter vers un nouveau secteur d’activité ?


Oui, bien sûr, aimerai t- on écrire. Il est avant tout DRH, répondent à plus de 90 % les titulaires de cette fonction. Mais dans les faits, il y a un sacré décalage entre les souhaits et la réalité. 
En octobre 2011, le cabinet Job Dubar Associés – Executive Search a sondé une centaine de DRH de tous secteurs au travers d’un questionnaire complété par des entretiens qualitatifs afin d’évaluer la fluidité sectorielle du « marché des DRH ».

1°) Mobilité fonctionnelle avant mobilité sectorielle ?
Les DRH interrogés sont en moyenne dans la fonction depuis plus de vingt-ans.
La surprise provient du fait que la moitié indique être passé par un autre métier. Le plus souvent en début de carrière, lors du premier ou du second poste (entre 3 et 7 ans) soit dans le Commerce/Marketing, soit dans la comptabilité/gestion, ou encore à un poste de manager de production dans l’industrie. Devient-on DRH par opportunité en étant reconnu dans l’entreprise pour sa fibre humaine ou par vocation avec une spécialisation RH ou Droit acquise au cours des études ? 
On note aussi, plus rarement, des DRH qui commencent dans la fonction après une belle expérience de management opérationnel après 40 ans. Il s’agit parfois d’un passage programmé de 2 ou 3 ans comme d’une évolution vécue comme « définitive ».
Il y aurait donc une tendance vers des profils de DRH plus généralistes, moins experts et plus manager. Ce qui devrait favoriser les parcours de mobilité. 
Il semble évident que la mobilité fonctionnelle ou sectorielle est plus facile en début de carrière. La mobilité fonctionnelle pour un jeune cadre devient de plus en plus naturelle mais à partir d’un certain âge, il faut choisir sa voie. Il en va un peu de même, mais de façon moins marquée, en matière de mobilité sectorielle.

2°) Tendance structurelle de migration de l’industrie vers les services
Les DRH issus du secteur manufacturier ont effectué, dans leur grande majorité, l’ensemble de leur carrière au sein de sociétés industrielles (84%) alors que 66 % déclarent être intéressés pour évoluer vers les Services. Il y a un net désir de mobilité sectorielle.
Les Services paraissent justement accueillants. On y trouve des DRH qui y ont fait l’ensemble de leur carrière comme des nouveaux venus. Un focus sur les métiers de la distribution et du commerce souligne que beaucoup de DRH arrivés il y a plus de 15 ans dans le « Commerce » ont participé à la forte croissance notamment sur des enjeux de recrutement, formation et de gestion des carrières et présentent une forte expertise en développement RH. L’arrivée de DRH de l’industrie depuis quelques années n’est pas le fruit du hasard ou d’un phénomène mécanique de transferts du secondaire vers le tertiaire. Ces DRH ont été chassés car ils apportaient une grande expérience des relations sociales à des enseignes qui découvraient les réorganisations et les plans de productivité.
Ainsi donc devoir apprendre et s’adapter aux us et coutumes d’un nouveau secteur n’est pas nécessairement handicapant ou dévalorisant. L’étude ne permet pas de situer l’évolution salariale, positive ou négative, liée à un changement de secteur. C’eut été un bon indicateur !
Le secteur industriel est perçu comme relativement hermétique par leurs confrères d’autres secteurs.
Si les DRH de l’industrie sont positifs à l’idée d’évoluer vers d’autres secteurs, leurs collègues le sont aussi mais dans une proportion moindre. Sans doute que l’envie de sortir des plans de réduction d’effectifs y est moins forte. Par contre, nous trouvons que généralement les DRH sont plutôt plus ouverts à la mobilité sectorielle et fonctionnelle que d’autres filières comme la Finance ou le Marketing.

3°) Quel intérêt à changer de secteur d’activité ?
12 % des DRH sondés indiquent qu’ils n’envisagent pas du tout de quitter leur secteur d’activité par goût et par volonté de se construire une expertise solide dans un métier. Certain avouent avoir été tenté de changer mais sans succès et ne croient guère à la mobilité.
38 % se déclarent peu attachés au domaine d’activité. Ils apprécient leur business mais se montreront opportunistes. Ils portent plus de considération au projet proposé, à la situation financière de l’éventuel employeur, aux valeurs ou à la qualité de la relation avec le Président. La dimension de l’entreprise et son périmètre international constituent des facteurs de progrès attractifs pour certains.
50 % souhaitent changer de secteur d’activité soit pour échapper à un contexte de restructurations répétées, de diminution de l’autonomie, de réduction des périmètres et des moyens, de perte de sens. D’autres ont simplement envie de découvrir un autre environnement ou montrent un intérêt particulier pour un domaine : technologies, luxe, éducation ( ?)….pour l’international (vu comme un passage obligé pour progresser) et pour des stratégies de croissance.

4°) Faut-il que son propre successeur viennent du secteur ?
La volonté d’ouverture est assez patente. Oui, à la mobilité sectorielle….par contre pour mon remplaçant …
Dans l’hypothèse où il faudrait recruter son successeur, les DRH reviennent à une vision plus conformiste. Pour 35 % des sondés, leur successeur doit venir du secteur car il est impératif de bien connaître le business avec ses particularités d’organisation, de relations sociales, de contraintes/risques pour s’intégrer, avoir les bons réflexes, bénéficier de la crédibilité et de la confiance nécessaires à la réussite.
Ainsi les DRH industriels gèrent, et c’est parfois délicat, une population d’ouvriers qu’on ne trouve plus dans d’autres secteurs. Dans la grande distribution, les acheteurs sont perçus comme des collaborateurs stratégiques et complexes ; il faut aussi du savoir-faire pour gérer un turnover considérable dans des magasins nombreux et distants.
La plupart des autres réponses (56%) montrent que l’expérience sectorielle n’est pas indispensable mais que c’est quand même préférable et que les recrutements démarrent par la recherche d’un candidat issu du secteur. En fin de sélection, si ’il y a plusieurs candidats, on choisira probablement celui qui maîtrise l’environnement.
Seuls 9% valorisent absolument le sang-neuf et promouvraient un successeur issu d’un autre domaine. Ils n’envisagent pas d’être remplacés par un collègue du même environnement avec un regard parfois négatif : « je ne vois pas, par exemple, qui pourrait me remplacer parmi mes collègues de la région ». De façon plus positive, presque idéaliste, certains portent la conviction que c’est un signe aussi fort de changement et d’ouverture. Cela n’est cependant possible qu’avec un engagement réel du Directeur-Général pour appuyer un choix non conventionnel.


5°) Un exemple valant mieux qu’un long discours.
Pierre est DRH depuis 11 ans dans un grand groupe industriel international. Il a exercé en France et est maintenant au siège aux USA. Avant d’être DRH, il a été notamment directeur marketing de la filiale Française.
Il a donc vécu la mobilité fonctionnelle puis géographique mais n’envisage pas de sortir de l’industrie car son expérience lui paraît rare donc recherchée. Son déclencheur de mobilité serait de retrouver une stratégie de croissance en milieu industriel comme par exemple dans un univers hi-tech. Les services comme le tourisme pourraient le motiver mais il est réaliste et ne croit guère en ses chances.
De sa vision des pratiques américaines, il observe une mobilité plus aisée car reposant peu sur un parcours long et linéaire dans une fonction au risque « d’enfermer » mais sur quelques réussites probantes plus orientées business qu’expertise. Cela favorise la fertilisation croisée.
Le DRH est vu comme un manager pluridisciplinaire dont la mission consiste à équilibrer ou relativiser les enjeux financiers court-termes. L’investissement humain demandant de la durée par ailleurs les changements d’organisation ne peuvent se réaliser sans un minimum de sens, de concertation et d’explication qui font parties du rôle du DRH.
Son opinion est que le métier de DRH deviendra plus un passage qu’un aboutissement et que la vocation RH chez les jeunes tendra à s’amenuiser par contre ils découvriront ce métier après avoir découvert et aimé le management opérationnel.
Ainsi les enjeux de productivité d’une entreprise qui sont le lot de l’ensemble des DRH, n’étaient guère traités dans les cursus diplômants ou le sont d’une façon trop restrictive (gestion de la MOD)

6°) Des spécificités sectorielles pas aussi particulières que cela.
La circonspection se retrouve quand on demande à chacun les spécificités de son environnement. Chaque métier revendique ses particularités…..qui parfois se ressemblent beaucoup : réactivité, pragmatisme, flexibilité, culture de résultat….
Avec certainement une surpondération des relations sociales dans l’industrie et le sens aigu du client (c’est-à-dire hyperréactivité, faible formalisme, culture de négociation et de remise en cause permanente) qu’ont appréhendé les DRH arrivant dans la grande distribution. 
Des traits caractéristiques dans l’exercice du métier de DRH dépassent les frontières sectorielles. Les circuits courts et l’hyperréactivité se partagent chez les équipementiers automobiles et les commerçants du Retail ou du e-commerce alors que l’industrie lourde, la VAD traditionnelle, le bâtiment avec des cycles plus longs requièrent des professionnels habitués à gérer des projets structurés et à long terme. 
La typologie de l’actionnariat est aussi un marqueur. La vision de l’investissement RH ou des valeurs humaines (aves les bons et mauvais côtés) distinguent souvent les sociétés à capitaux familiaux de celles adossées à un fond d’investissement, quel que soit le secteur d’activité.
S’il existe bien des différences objectives, nous constations que les passerelles sont sans doute plus nombreuses que prévues. Cependant, la condition est d’aller identifier les similitudes et de faire un effort mutuel de traduction.
Il ressort ainsi que la mobilité sectorielle ne va pas de soi. La grande majorité est en faveur de ce principe mais rationnellement l’ouverture est toujours perçue comme un risque.

Le DRH qui voudra changer de secteur aura besoin de plus de temps, plus d’effort de conviction et devra trouver les arguments qui rassureront.

Par contre, s’il est pressé, la solution de relative facilité, consiste, encore en 2011, à orienter sa quête d’un nouveau projet dans l’environnement sectoriel maîtrisé.

Etude menée par Edouard-Nicolas Dubar, Associé.
Job Dubar Associés – Executive Search est membre du réseau Headlight International et est adhérent de l’Association Executive Search Consultants (AESC)

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