3-la-guerre-des-talents-en-entreprise

STRATÉGIE RH

//////

 

LA" GUERRE DES TALENTS" ET CE QUE CELA VEUT
EVENTUELLEMENT DIRE POUR LES ENTREPRISES

Par Gérald BOUHOURD

//////


Qu’est-ce qui a changé ?
Depuis 2 ou 3 ans, et selon les secteurs d’activité, beaucoup de choses ont été écrites sur un phénomène désormais connu sous le terme de « Guerre des Talents », et de nombreux titres renommés n’ont pas hésité à en faire leur Une.
Ce phénomène décrit une situation de rareté relative de certaines compétences (techniques, managériales – ou tout simplement d’actifs en âge de travailler dans certaines géographies) et a commencé à apparaître dans différentes études sous l’angle du renouvellement démographique auquel font face de nombreuses nations (les pays occidentaux mais aussi la Russie, le Japon, et peut-être même la Chine).
Le raisonnement est simple : les nombreux départs en retraite engendrent des besoins de renouvellement importants, et malgré les poches de productivité existantes dans quelques métiers, ils créent un déficit relatif de compétences sur le marché du travail.
Cependant, la notion de « Guerre des Talents » décrit autre chose de plus complexe et peut-être plus important que ce phénomène de rareté des talents : les entreprises concurrentes sur un marché économique ou un secteur ont toujours rivalisé pour attirer les meilleurs talents de leur secteur. Mais sous le terme « Guerre des Talents », on entend que la compétition pour attirer les « meilleurs » dépasse la logique sectorielle, s’étendant au-delà des concurrents traditionnellement connus au sein d’une activité donnée.
C’est ce que l’on observe avec les ingénieurs en mécanique de l’automobile qui sont recrutés par les sociétés de service du secteur des l’énergie, les chefs de chantiers qui voient les entreprises du BTP et de l’eau rivaliser pour les attirer, les ingénieurs en géoscience attirés par certaines banques aux opérateurs pétroliers, et peut-être bientôt, les laboratoires pharmaceutiques qui vont séduire les ingénieurs grands comptes travaillant dans les secteurs « B2B ».
La bataille des talents s’étend donc bien au-delà des frontières sectorielles, et pour continuer sur le registre de la guerre, elle voit s’affronter des organisations qui ont, par construction, des armes différentes pour attirer les « meilleurs » : styles de vie différents ou perspectives différentes d’un secteur à un autre, modèle économique donnant plus ou moins de marge de manœuvre, image ou « valeurs » différentes selon les activités, etc.
Au-delà du constat, comment expliquer cette compétition, désormais transversale aux secteurs ?
• Pour les profils de spécialistes ou de techniciens, les déficits relatifs de certains domaines (comme l’Energie) par rapport à d’autres en stagnation (comme l’automobile dans les régions occidentales) poussent certaines entreprises à être innovantes en termes de reconversion ;
• Pour les profils managériaux, certaines entreprises privilégient de plus en plus l’expérience d’un contexte ou d’une problématique (par exemple avoir déjà travaillé comme Directeur Financier dans un contexte de LBO) avant même la connaissance sectorielle.
En quoi la Gestion des Ressources Humaines est-elle impactée ?
Cette compétition trans-sectorielle modifie significativement les enjeux de la gestion des ressources humaines.
Face à des concurrents issus de contextes différents donc possédants des arguments différents, la question pour une entreprise n’est plus de « bien gérer ses ressources humaines », mais de mieux les gérer que d’autres.
Plus exactement, il s’agit de mieux cerner les armes qui seront efficaces pour attirer ou fidéliser des types de population qui ont des attentes spécifiques.
Bien sûr, la rémunération fait partie de ces attentes donc des armes qu’une entreprise peut employer. Mais on notera que cette notion d’arme fait écho au concept, plus large, lancé par les pays anglo-saxons de « Employee Value Proposition », soit l’ensemble des éléments qui rendent une entreprise attractive par rapport aux autres pour une population donnée :
• Valeurs communiquées et vécues par l’entreprise ;
• Style de vie et équilibre vie professionnelle et vie privée ;
• Perspectives de carrières et diversité ;
• Style de management ;
• Capacité à prendre des risques sur les gens ;
• Etc.
Le fait que de plus en plus de profils et savoir-faire soient transférables ou fongibles d’un secteur à l’autre multiplie les risques/les opportunités de trouver une entreprise dotée d’une « Employee Value Proposition » différente. Parfois meilleure ou moins bonne.
Il devient donc difficile pour une entreprise de savoir si sa gestion des ressources humaines est compétitive ou non. Et ceci l’est d’autant plus que ce qui pourrait attirer une population (en termes de style de management par exemple) n’est pas forcément séduisant pour une autre.
Une opportunité pour les Directions des Ressources Humaines ?
« Guerre des Talents », « armes différentes », populations ayant des attentes spécifiques : tout ceci a forcément un impact sur les décideurs de la fonction RH.
Puisque nous parlons d’analyse de la compétition et d’attentes des collaborateurs, nous nous trouvons très proches des problématiques gérés en marketing. Autrement dit, la fonction RH qui était traditionnellement plutôt tournée vers l’interne, se doit désormais de regarder davantage vers l’externe et de faire rentrer une « connaissance du marché des talents à l’intérieur de l’entreprise ».
Au début des années 2000, et plutôt poussée par des éditeurs d’ERP et autres logiciels intégrés, la mode de l’ERM (« Employee Relationship Management ») est arrivée aux Etats-Unis, puis très rapidement en Europe. Les éditeurs des ses logiciels faisaient alors volontairement le lien avec le marketing et les systèmes de CRM (« Client Relationship Management »).
Du côté de nombreuses DRH, le constat fut néanmoins décevant : derrière l’ERM il n’y avait rien d’autre que des outils pour « pousser » des informations personnalisées aux collaborateurs (« portail »), ou la possibilité aux employés de mettre à jour des informations individuelles les concernant dans le système d’information de l’entreprise.
Et si cette idée de faire du marketing sur le marché des talents revenait, cette fois-ci sur des « vrais sujets » ? Et si le fameux concept de « business partner », cher aux Directions des Ressources Humaines pouvait être concrétisé par un nouveau rôle essentiel, celui de faire rentrer le marché des talents au sein de l’entreprise ?
Bien sûr, l’idée est ambitieuse, et reste peut-être encore à préciser. Cependant on peut identifier huit questions « de marketing », plutôt essentielles, et auxquelles les entreprises devraient pouvoir répondre :
1. Quelle est la taille du marché des talents dont l’entreprise a besoin ?
2. Où sont ces talents ?
3. Ce marché ou vivier est-il extensible ?
4. Quels sont les facteurs attractifs ou répulsifs aux yeux de ces talents ?
5. Quels sont les concurrents sur ce marché (au-delà des concurrents directs et déjà connus) ?
6. Quelles sont les armes des différents concurrents ?
7. Mon entreprise est-elle compétitive ?
8. Mon entreprise doit ou peut-elle devenir plus compétitive ? Ou doit-elle se focaliser sur d’autres types de talents (principe de réalité) ?
Des exemples très récents montrent que ces questions sont essentielles : le cours de bourse d’une entreprise de services parapétroliers a été chahuté dernièrement après que l’entreprise ait annoncé des retards dans la livraison de certains projets stratégiques, dûs à un manque de main d’œuvre et une incapacité temporaire à procéder aux recrutements nécessaires.
Une autre entreprise européenne de services a récemment revu ses prévisions économiques à la baisse, faisant l’expérience douloureuse que l’augmentation des capacités de recrutement (le nombre de recruteurs) n’avait pas permis de recruter un nombre suffisant de nouveaux collaborateurs.
Exemple encore plus révélateur, un groupe de biens de consommation a récemment déclaré que son seul problème était de trouver des collaborateurs – et que finalement ce n’était « qu’un problème de riches ».
Bien sûr, on comprend ce que cette entreprise veut dire : il est plus agréable de recruter que de restructurer.
Mais s’agit-il réellement d’un « problème de riches » ?
Alors que d’autres entreprises ou secteurs entiers sont confrontés à ce phénomène, le constat de rareté des ressources humaines n’est, à l’instar de ce qu’on dit pour le manque de ressources financières ou naturelles, ni un « problème de riches », ni « de pauvres », c’est un problème tout court.
Le rôle de Directions des Ressources Humaines est donc structurellement stratégique et, déjà, les Directions Générales attendent d’elles qu’elles puissent répondre aux 8 questions présentées ci-dessus.
On en voit d’ailleurs les premiers effets, au moins dans quelques entreprises (tant privées que publiques), sur quelques aspects :
• En Grande-Bretagne, certains responsables du recrutement ont été renommés « Personnel Marketing », et ils/elles doivent être capables de répondre aux fameuses 8 questions.
• En France, la fonction de gestion des cadres dirigeants – historiquement centrée sur une gestion individuelle administrative mais confinée, devient une fonction officielle avec pour objectif affiché de fidéliser les talents.
• Aux Etats-Unis, en Europe et maintenant en Asie (au moins pour les entreprises occidentales implantées), les dirigeants des entreprises attendent de leurs consultants en RH, non seulement un apport en méthodologie ou processus de gestion des ressources humaines mais également un apport en substance qui leur permettent de répondre aux questions ci-dessus.
Le concept de « Guerre des Talents » souligne donc un phénomène de rareté bien spécifique et il va sûrement façonner un nouvel agenda pour les DRH, fortement orienté vers l’extérieur de l’entreprise.


1 « Choc démographique » en France ou « Crew Change » aux Etats-Unis.
2 Et notamment tous les classements en terme de « Employer of Choice ».
3 Voir également les classements des entreprises en termes de « work-life balance » très en vogues dans les pays anglo-saxons
4 Cf. l’emploi de plus en plus fréquent du terme « attrition » pour parler de la perte non souhaitée de collaborateurs – terme initialement utilisé pour qualifier la perte de clients.

Comments