LE DIRECTEUR FINANCIER :
UN VIRTUOSE DU TEMPS ET UN HOMME D'ETHIQUE

Avec les multiples transformations que connaît l’entreprise depuis quelques années,
le rôle du responsable financier évolue de jour en jour, ce qui implique de
nouvelles responsabilités éthiques.

Le point de vue de Valérie Kolllofel-Clavert, spécialiste de la chasse dans ces fonctions et associée chez Nicholas Angell qui est un cabinet spécialisé depuis 35 ans dans le recrutement par approche directe dans les fonctions finance, juridiques/fiscales et RH pour les entreprises industrielles et commerciales.
Par ailleurs, ce cabinet recrute les cadres supérieurs et dirigeants des secteurs bancaires, financiers et assurances

Question : Comment avez-vous vu évoluer le monde de l’entreprise pendant ces dernières années ?
Valérie Kolloffel-Clavert : Depuis le milieu des années 1990, le monde de l’entreprise est en constante effervescence. Les modèles stratégiques classiques et les systèmes financiers et de contrôle qui les sous-tendent ont évolué. Des transformations lourdes se sont imposées. On peut distinguer six évolutions majeures. 
• Tout d’abord on remarque une complexification des organisations, en matière de taille (mégastructures), en matière de fonctionnement (matriciel, process, multidimensionnel en général...), mais aussi en matière d’organisation (géographique, business) et de structurations, ce qui rend difficile la lisibilité des entreprises. 
• L’importance de l’immatérialité et des systèmes qui la soutienne, s’est également accrue, ce qui complique les notions si chères aux financiers que sont la transparence, la preuve, la traçabilité, le pilotage, la maîtrise. 
• La concurrence, tant au niveau des firmes que des individus s’est, quant à elle, exacerbée ; il faut aujourd’hui et plus que jamais, anticiper, faire plus vite, moins cher, de meilleure qualité, sur tous les marchés, dans tous les pays. 
• Les échanges de données, dans des structures de plus en plus éparses y compris géographiquement, sont devenus beaucoup plus rapides, abondants, techniques, intégrés. 
• Les cultures d’entreprise sont fusionnées, brassées et peuvent mettre du temps à se (re)construire.
• Enfin, et peut-être est-ce une des conséquences de tout ce qui précède, la récente crise financière a révélé l’opacité de l’information là où on ne l’attendait pas (plus).

Parmi ces évolutions, laquelle vous semble-t-elle avoir eu le plus fort impact sur le rôle des managers financiers au plan éthique (aspects comportementaux et déontologiques) 
Valérie Kolloffel-Clavert : L’évolution qui me paraît avoir l’impact le plus fort est l’exacerbation de la concurrence, qui oblige le manager financier à élargir constamment le spectre de son action et de son implication dans l’entreprise. 
• Premièrement, il doit donner l’exemple du professionnalisme, de l’éthique, de l’efficacité des systèmes de contrôle, de la maîtrise de la transparence sur l’information financière. 
• Il doit aussi montrer qu’il maîtrise bien et qu’il « sait faire ». Il lui faut être d’une grande mobilité et se tenir au courant des meilleures pratiques externes afin d’être en mesure de « benchmarker », au-delà des processus financiers, les principales performances des métiers. En ce sens, un bon financier est un créatif car on ne lui demandera pas de reproduire à l’identique l’expérience acquise antérieurement, mais d’adapter un ensemble de compétences acquises et de les utiliser à bon escient. 
• D’autre part, le manager financier, pour réussir, doit être reconnu par les managers opérationnels comme un partenaire du développement et de la croissance. Derrière les chiffres, il doit avoir une perception précise des enjeux et des leviers opérationnels. Il doit s’impliquer dans la mise en œuvre des plans d’action opérationnels où il peut jouer un rôle très efficace de coordinateur transverse. Il est alors réellement « business support ». En ce sens, un financier a aujourd’hui la culture du résultat. 
• Le manager financier doit aussi s’investir très en amont et a priori pour apporter une dimension économique aux décisions stratégiques de moyen et long terme, par exemple sur des acquisitions, des projets d’investissement ou des contrats commerciaux. 
• Enfin, il doit être capable d’intégrer, au niveau de ses relations et de son dialogue avec les managers, les différences culturelles (des filiales, des collaborateurs délocalisés). Il doit s’attacher à concilier les différences de culture et à fédérer les énergies autour d’un projet d’entreprise au travers d’une harmonisation des processus, systèmes de pilotage et de reporting en étant extrêmement sensibilisé aux délais.
Quelles sont les autres grandes évolutions ayant un impact fort sur l’éthique et les comportements du manager financier ?
Valérie Kolloffel-Clavert : La complexité des organisations à laquelle s’ajoute le développement de l’immatérialité et des systèmes complexes qui la gouvernent ont un impact fort sur la communication et le contenu de la valeur ajoutée que doit apporter un DAF. 
• Le développement de l’immatériel implique, tout d’abord, la maîtrise d’outils de contrôle très complexes portant sur la capacité de l’entreprise à innover, à développer des compétences et à être à l’écoute de ses marchés. Tous ces « actifs » deviennent essentiels, mais sont beaucoup plus difficiles à piloter qu’un parc de machines car plus difficilement quantifiables et exigeant le recours à de bonnes pratiques externes. 
• Le directeur financier se doit de beaucoup communiquer pour rassurer sur le fait que l’entreprise est under controll. Pour ce faire, il doit savoir s’entourer d’un réseau d’experts (haut de bilan, controlling, business analysis, normes, consolidation, trésorerie, financements, fiscalité, systèmes d’information financiers, audit…) et ainsi être en situation permanente d’accompagnement de croissance, de créativité, de valeur ajoutée, de fiabilité et de pertinence, de réalisation de gains, de veille technologique, d’assurance de maîtrise. 
• Il doit également, dans son rôle d’animateur transverse, mettre en place en quelque sorte un tableau de bord de l’immatériel permettant de stimuler le progrès et de rassurer toutes les parties prenantes sur les capacités d’évolution de l’entreprise.
• Par ailleurs, le DAF doit aussi être capable d’intégrer de nouvelles activités ou entités dans ses modèles de pilotage et de reporting ; cela requiert un gros effort pédagogique et de communication. 
• Enfin, il doit maîtriser des systèmes d’information complexes dans des environnements très éclatés et atomisés. 
• Cela suppose la capacité à travailler en réseau, à animer des équipes non hiérarchiques, mais aussi à hiérarchiser des volumes d’information élevés.

Les fusions et autres absorptions ne créent-elles pas une exigence nouvelle d’aide à l’intégration culturelle pour le manager financier ?
Valérie Kolloffel-Clavert : Les entreprises sont très marquées par les opérations de fusions et acquisitions, de plus en plus nombreuses. Dans ce processus, les managers financiers se trouvent souvent dans une position centrale et il leur importe de prendre le recul nécessaire pour bien mesurer les obstacles d’organisation, de culture et de systèmes qui devront être franchis. Dans les structures à évolution rapide, le directeur financier doit représenter la solidité. Gardien du cap, il fournit à la fois les repères en termes d’objectifs de performance, tout en « challengeant » les opérationnels, permettant à chaque manager d’organiser ses efforts. Par exemple, en cas de fusion, sans attendre l’intégration culturelle qui prendra nécessairement du temps, le directeur financier devra mettre en place les outils de pilotage mesurant les progrès vers les objectifs à atteindre.

À vous entendre, on peut penser que la situation du directeur financier est de plus en plus dure à tenir ?
Valérie Kolloffel-Clavert : C’est tout à fait vrai. Le directeur financier est, de plus en plus, un « super manager » capable de diriger à la fois en hiérarchique, en fonctionnel et en réseaux. C’est une femme ou un homme qui doit concilier une vision globale et une maîtrise suffisante des techniques pour savoir travailler avec des experts. C’est donc un généraliste de la finance disposant d’une vue complète du monde financier et aussi d’une bonne compréhension de la stratégie, des métiers, des opérations de l’entreprise. Dans ce cadre il devra être un véritable virtuose du temps, devant manier vision à long terme de la performance de l’entreprise au travers, par exemple, de la capacité à innover ou d’une intervention précise au niveau du business model, et vision de la performance économique à court terme, notamment en termes de création de valeur. C’est aussi un homme d’éthique qui sait travailler « dans l’ombre », en agissant comme support au service de la performance.
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